很多卖家觉得管理很复杂，花了很多时间都没做好。我自己早期也是如此，忙得不得了。后来不断拜访那些公司极大，但是老板自己却非常闲的人，了解他们是怎么做的。最终形成了自己的方法论。
首先，做管理。千万不要太把时间花在管理上。一定要先想好公司的战略，因为不同的战略需要不同的人才，不同的管理方法。如果一开始战略错了，招聘的人才就错了，后面管理起来就会非常累了。
举例：如果一家代账公司只做一个产品。那么产品要求本身不需要很高，只需要选择相对能力够用的员工即可，因为产品一样，其他家可以相互借鉴，运作起来很简单。在这种情况，是不需要太多能人的。
反之，如果不同产品的多模式产品。对于老板的招聘来说就更加严格，需要具备更高素质，能力要求的人。因为他们的业务形态不同，经验难借鉴，需要更高的悟性。
所以，像大都是IT人才的腾讯公司的管理，和大都是运营人才的阿里巴巴公司的管理，是完全不一样的。这些都是因为战略决定的。
很多老板跟我讲，觉得他们的员工的能力差。
其实，对于团队的要求只需要做到八分即可。这样的团队可以相对稳健，持久的发展。如果你觉得能力很强，那才有问题了。
举例：当时，我们公司一开始招聘的时候，都是挑选相对优秀的人才。的确，在团队开始打造的时候，发展很快，员工也很快在一年之内，能够达到十多万的收入。
但是这个时候问题就出现了，此刻的公司战略慢于员工的发展。并不能够让他在又一年之后，薪资有较快的发展。所以每当这些发展起来的员工面对各种外界的诱惑，会有自己的考虑，去找能够有薪资翻倍的机会，我们辛辛苦苦培养的人才就流失了。
出现这个不能怪这个人才，无论任何企业，发展时总会遇到瓶颈。但是人才却随时有更多的机会，所以如果都是8分人才，那么这种情况就好很多。当然，面对的代价自然是公司的一些细节的执行，并不能很好的做好。
人才，并不是能干，而是匹配公司的需求。招聘符合公司持久战略的人，今天需要招聘哪些人，取决于公司未来需要哪些人，而不仅仅是当下，需要哪些人。
总结下来：一个好的管理，一定是战略思考要清晰，然后再决定招聘的。否则招聘的员工强，超过战略，会有一堆问题会出现。
而如果战略强，快于员工发展，员工总觉得跟不上公司发展，那么就会觉得在这家公司有前景。一旦觉得有前景，工作动力也就有了。
一个新创业者，创业时往往他是省各种成本的，所以在招聘时候都束手束脚，在没想明白战略的时候这么做是正确的。但是一旦想明白了，再束手束脚做就发现：找不到人才。
人才是看不出来的，人才是用出来的，只有招聘足够多的人，人才才能够出现，永远都是二八定律。
一个岗位如果需要三个人来完成，在招聘的时候可以选择招聘五个人，让他们去做同样的事。最优秀的划A类，其次B类，最次C类。A类晋升，B类平均，C类淘汰。
只有这样，你留下来的3个人，才能够有一个A类员工，2个B类员工，你的效率会更高。否则你随便招聘3个人，很可能是ABC各一个，还导致你没法开除任意一个。AB也没有危机感，往往工作积极性反而不高。
企业靠招聘驱动，如果不多招人，就无法有更多的好苗子挑，不淘汰，就没有更多的位置腾出来多招人。正常A类也就占20%，但是经过几轮淘汰，公司内部A类员工就会占50%以上，战斗力会非常强。
选对人，比管对事重要10倍。A类员工不需要激励，他们会自我激励。A类员工，他还会举一反三，培养成本最低。
聘到员工后，如何最快发现他是一个A类人才？
我讲讲我们公司怎么做的，我们公司有两个月左右的试用期。试用期间要求观看课程（你公司的课程怎么做？后面会讲），在看课程的同时记录笔记。我们的审核是他们的笔记记录的认真程度。一个在学习上愿意用功的员工，对待工作的态度，自然会更用心。
员工的上进心与学习力，是取决于他能否变成优秀员工的第一因素。他本身向往优秀，后面自然会变得优秀。公司里留下的都是这类员工，后期自然强大。
经过第一轮的筛选，需要进一步留下培养更加符合团队需求的人。激励的本质是竞争，一个向往优秀的人是不愿意落后的。
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